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Chimamanda Adichie: O perigo da história única

instruções antes da negociação e roteiro de planejamento

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Instruções antes da negociação e roteiro de planejamento

Postado há 4 anos

Este intercapítulo apresenta um roteiro para seu planejamento e sua estratégia e acrescenta alguns conhecimentos novos. Serão mencionados alguns conceitos e técnicas que você conhecerá mais adiante, com relação ao jogo da negociação, sua condução e encerramento.

Roteiro de planejamento

A – Organização das informações

1 – Que informações devo reunir sobre meu oponente (cliente) e sua empresa? Como obtê-las?
2 – Quais são as necessidades de meu cliente que poderei satisfazer? E as minhas necessidades?
3 – Que produtos ou serviços espero oferecer como soluções?
4 – Quais são minha primeira proposta, preços e condições (minimax)?
5 – Que perguntas farei para identificar as necessidades do oponente e apresentar a melhor solução para elas?
6 – De que maneira pretendo conduzir a apresentação (que ambiente e atmosfera vou preparar)?
7 – Quais os benefícios de minha solução ao oponente enquanto pessoa e empresa?
8 – Que materiais apresentar para reforçar meus argumentos (prospectos, catálogos, audiovisuais, vídeos, tabelas de preço)?
9 – Que testemunhos fornecerei para atestar a validade de minha solução?
10 – Que tipo de resistência devo esperar do oponente? Que fazer para superá-la?
11 – Que concessões, relacionadas ou não a preço, posso fazer e quais pedirei em troca?
12 – Que tópicos serão discutidos (agenda)?
13 – Que táticas pretendo utilizar e em que fase da negociação?
14 – Que táticas devo esperar do oponente e como neutralizá-las?

Observações

Testemunhos – São pessoas ou empresas que já negociaram temas semelhantes com você anteriormente e poderão ser apontadas como referências positivas ao oponente para aumentar seu cacife. Exemplos: se você é um vendedor, apresente como referências clientes que possam dar bons testemunhos de seu produto ou serviço.

Agenda, concessões e táticas serão objeto de atenção em capítulos posteriores.

B- Metas e objetivos

1 – Quais são meus objetivos tangíveis e intangíveis e quais são os mais importantes (dos dois tipos)?
2 – Quais são, de acordo com as informações de que disponho, as preocupações tangíveis do oponente e em que ordem de importância?
3 – Qual seria a melhor transação que eu poderia esperar da negociação? E a pior?
4 – O que seria um transação justa e razoável (ganha-ganha)?
5 – Quais aspectos são relacionados entre si e, portanto, mais fáceis de agrupar?

C- Análise do oponente

1 – Quais as principais características de meu oponente e sua empresa?
2 – Qual seu estilo de comportamento – sociável, afável, diretivo ou metódico- e qual sua reputação no mercado?
3 – O que devo conhecer ou aprender sobre ele (pessoa e empresa) para tornar a negociação bem-sucedida?

D- Mercado e vantagens competitivas

1 – Quais são os pontos fortes de minha argumentação e minha solução (produto ou serviço)? Quais as vantagens a meu favor?
2 – Quais os pontos fortes de meu oponente? Quais as vantagens a seu favor?
3 – Qual o ponto mais fraco de minha posição? E o ponto mais fraco do oponente?
4 – Que especificações do produto ou serviço negociado devo conhecer quanto a produção e operação, manutenção e assistência técnica, embalagem e armazenamento etc.?
5 – Que especificações do produto ou serviço negociado devo conhecer quanto ao mercado em geral?
6 – Como a negociação se encaixa em seus planos de marketing e produção?
7 – Quais são os objetivos e metas primordiais do oponente? E seus objetivos secundários?
8 – De que outras alternativas ele dispõe que concorram comigo?
9 – Como posso me comparar com a concorrência, em termos de soluções, riscos e alternativas?

E- A negociação interna

Como já dissemos antes, negociar internamente – isto é, dentro de sua empresa (ou sua família, se for uma negociação pessoal) e de sua equipe de negociação – pode ser tão difícil quanto negociar com o cliente… e às vezes até mais.

1 – Que pessoas ou áreas devo contatar internamente antes de me pôr a campo para a negociação externa?
2 – Que assuntos devem ser previamente negociados?
3 – Quais são meus objetivos e preocupações internos?
4 – Quais são os objetivos e preocupações das pessoas ou áreas da empresa ou dos membros de minha equipe?
5 – Que concessões de minha parte poderiam criar problemas internos em minha empresa? Em que áreas e em que grau?

Observação final

Faça deste roteiro um acompanhante permanente de suas negociações. Tire cópias xerox, afixe uma delas na parede de seu escritório, em versão reduzida. Leve outra em sua pasta de trabalho, para consultas exaustivas ou apenas eventuais. À medida que for se tornando um grande planejador e estrategista, você passará a incorporá-lo como uma segunda natureza.

Editor Excellence Studio 4 Comments

Como a autossabotagem mata a motivação

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A motivação é literalmente a vontade de fazer as coisas, a ausência de motivação é justamente o contrário, a falta de ânimo para se dar o trabalho de agir.

A autossabotagem é um movimento contraintuitivo de puxar o próprio tapete, barrando o progresso mesmo contra o desejo pessoal.

Quando uma encontra a outra, o resultado nunca é bom. A autossabotagem é um mecanismo difícil de ser detectado pois contraria o bom senso e até mesmo as expectativas pessoais. Essa sabotagem dos esforços e conquistas ocorre por diversos motivos:

– O mais comum é síndrome do impostor, a sensação que a pessoa tem de que ela não é realmente capaz de ter o sucesso ou posição que está conquistando. Ela sente como se a qualquer momento pudesse ser desmascarada e os outros fossem descobrir que ela não passa de uma “farsa” e não tem realmente condições de ter o desempenho que esperam dela.

– Outro motivo que frequentemente conduz à autossabotagem é a baixa autoestima. Também podendo estar associada à síndrome do impostor, a desvalorização pessoal leva a pessoa a boicotar seus próprios esforços quando as coisas parecem estar indo bem demais “para ser verdade”.

– O que nos leva a um terceiro motivo, às vezes intrincado com os dois anteriores, que é a síndrome da profecia autorrealizável. A maioria das pessoas prefere estar certa do que ser feliz, por incrível que pareça. Essa necessidade de estar certo sobre o próprio destino leva muitas pessoas a travarem o progresso pessoal pois o sucesso não faz parte de sua história, ou seja, da crença que ela tem do que “é a sua vida”.

Sonhar com a uma vida bem sucedida todo mundo sonha, o que quer que isso signifique para cada um. Para alguns, sucesso é conquistar o topo da carreira profissional sendo diretor da empresa em que trabalha, outros sonham com o negócio próprio, para outros, o sonho é ter uma família com dois filhos, 3 gatos e morar em uma casa em bairro de classe média. Cada um imagina um mundo perfeito em sua cabeça e deseja com toda sinceridade que um dia esses sonhos se tornem realidade.

Acontece que no decorrer da vida cotidiana, enquanto esses sonhos não se realizam, vamos construindo uma identidade, o que envolve a história que contamos a nós mesmos e aos outros sobre quem somos. Dependendo do perfil dessas histórias, acabamos cavando nossa própria cova, reduzindo cada vez mais as chances de que nossos sonhos realmente venham a ver a luz do dia.

Isso porque essas histórias revelam a nossa realidade, ou aquilo que acreditamos ser a nossa realidade. Quando a vida se desenrola e começa a nos mostrar uma eventual mudança nesses padrões a que estamos acostumados, a tendência natural é frear. Ao ameaçar sair do caminho já conhecido, da história que conhecemos sobre nós mesmos, nós nos deparamos com o desconhecido e aí entra uma série de questões:
– Temos coragem para cruzar a linha do conhecido e enfrentar uma vida que talvez dê certo, mas é totalmente diferente do que estamos acostumados?

– Temos autoestima suficiente para acreditar que temos cacife para abarcar mais responsabilidades ou adaptação a um mundo novo?

– Somos modestos para admitir que não sabemos o que vai acontecer e desapegados o suficiente para largarmos de uma corda para pegar a outra?

Essas questões evidenciam porque a autossabotagem ocorre. Sucesso envolve mudança, envolve sair de onde você está e atingir um novo patamar. Contudo, esse novo patamar é desconhecido e pode ser incerto.

A autossabotagem toma conta quando o medo do novo supera a motivação e a vontade de mudar ou de crescer. Nesse ponto, começamos a fazer pequenas coisas, tomar pequenas e quase imperceptíveis atitudes que vão, pouco a pouco, minando nossos esforços. Às vezes, essas atitudes são tão simples quanto chegar atrasado, não retornar uma ligação ou fazer um trabalho de má vontade. O conjunto delas é que no final das contas é o tapete puxado e o tombo final. Quando ele ocorre, entramos no círculo vicioso das profecias autorrealizáveis: tá vendo, isso SEMPRE acontece comigo; ou tá vendo, as coisas NUNCA dão certo pra mim.

Lembra de quando falamos sobre preferirmos estar certos do que sermos felizes? Então! É exatamente nesse ponto que o medo finalmente vence, quando forçamos a história que já conhecemos sobre nós mesmos (isso sempre acontece comigo) em cima da realidade que está se desenrolando e nos final das contas, fazemos com que aquilo aconteça de novo, só para estarmos certos sobre nós mesmos!

É claro que na maioria das vezes não estamos conscientes deste processo e nos sentimos infelizes quando nos damos conta de que as coisas que desejamos não acontecem. Em algumas situações, agimos como se tivéssemos amnésia, o desejo brota novamente, nós nos motivamos, começamos a nos movimentar em direção ao que queremos e quando as coisas começam finalmente a acontecer, gelamos, ficamos com medo e começamos pouco a pouco a nos sabotar, perdendo a vontade e a motivação de fazer o que tem que ser feito para dar continuidade aos nossos projetos. No final das contas vivemos um constante ciclo de sonho e fracasso, com alguns sucessos esporádicos talvez, mas nada que possa ser descrito como o mundo perfeito que idealizamos.

É claro que certas expectativas jamais se realizariam – tem gente que sonha alto demais! Entretanto, estar lúcido para este mecanismo de autossabotagem pode nos economizar muita frustração se conseguirmos nos pegar tendo esse tipo de atitude e conscientemente fazer um esforço, superar o medo, a insegurança e forçar o crescimento, doa o que doer, custe o que custar.

Ao enfrentar o medo, alguns sonhos podem acabar realmente se demonstrando infrutíferos ou mesmo algo que não queríamos realmente, mas muita coisa boa vai acontecer também. Existem algumas técnicas para se pegar na autossabotagem, assim como para superá-la.

Uma delas é manter a lucidez quanto às desculpas que você dá para não fazer algo que seria produtivo para suas metas ou para justificar seus fracassos. Não existem justificativas, toda tentativa de justificar um erro, uma omissão, um fracasso é uma tentativa de autossabotagem. Se você se permite fazer isso, você estará se dando autorização para puxar o próprio tapete e aí não existe técnica ou “segredo” que o salve de si mesmo.

Outra é se condicionar a enfrentar o medo do novo e do desconhecido, se forçando mesmo contra a própria a vontade a aceitar certos desafios. Se permita sentir medo, frio na barriga, passar ridículo, fazer algo que você não sabe como faz, cometer erros, simplesmente se permita. É assim que a linha entre o desconhecido e o medo vai ficando cada vez mais fraca.

Uma nota importantíssima sobre esse assunto é evitar tomar decisões que favoreçam o que você já está acostumado, só porque você já está acostumado com o velho. Também não aceite dar desculpas que justifiquem porque você acha que o velho é melhor que o novo. Na maioria das vezes essas justificativas não passam de manifestações do seu medo de se deparar com algo que nunca viu antes, por mais simples que seja.

Eu bato muito nessa tecla, por exemplo, com pessoas que rejeitam livros digitais. Ah, eu gosto de pegar no livro, eu gosto do cheiro, etc… E eu pergunto, você por acaso quer a informação que está no livro ou quer um objeto de papel para cheirar e colocar na prateleira?

Tudo vai do pequeno para o grande, a pessoa que não é capaz de enfrentar a rejeição contra o novo em um caso tão banal quanto um livro digital é o tipo de pessoa que também não vai conseguir cruzar a linha em uma situação muito maior que envolve sua vida ou sua carreira.

Não existem proporções para o medo do desconhecido, a pessoa que toma atitudes simples e bobas rejeitando coisas novas no cotidiano jamais vai dar um salto em direção ao sucesso em sua vida. Na hora H, ela sempre vai preferir o que já tem por pior que seja, se autossabotando, puxando o próprio tapete e mantendo sua velha vidinha de sempre (e depois reclamando que nada acontece, que tudo dá errado…)

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RH » Desempenho » Matéria

Feedback: uma abertura para o crescimento profissional

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br 

Muitas vezes, a organização depara-se com a seguinte situação: contratou um profissional com excelente experiência, mas mesmo após o período de um ano esse mesmo talento parece não compreender qual o seu real papel no Negócio e tampouco consegue atingir as metas mínimas determinadas pela organização. A raiz do problema pode não estar obrigatoriamente no colaborador, mas sim na forma como as mensagens, as informações sobre o que a organização da performance chegam até ele.

Para evitar problemas dessa natureza, as empresas utilizam o feedback - um valioso instrumento que permite que o líder tenha um diálogo aberto com seu liderando, inclusive durante o processo de avaliação de desempenho, a fim de mostrar quais os gaps existentes que precisam ser preenchidos, as competências fortes e as que precisam ser desenvolvidas, bem como as expectativas da organização no tocante ao funcionário.

Uma empresa que adota constantemente o feedback em sua Gestão de Pessoas é a Rede Alub de Ensino, que atualmente conta com 12 unidades, localizadas em Brasília/DF e no Estado de Goiás, além de uma equipe de aproximadamente 550 profissionais, sendo 300 desses professores. Segundo Keli Oliveira, gerente de RH, o fortalecimento do feedback surgiu em decorrência do crescimento exponencial da companhia, uma vez que se identificou a necessidade de criar um instrumento de apoio à gestão com o objetivo de estimular o desenvolvimento dos colaboradores no âmbito profissional. Além disso, o feedback veio para contribuir com a melhoria da qualidade dos serviços, o desenvolvendo as relações interpessoais, proporcionando e mantendo um clima motivacional dentro da instituição. "Para compreender como os funcionários percebiam a empresa, ante a Alub utilizava e ainda usa outras ferramentas como a entrevista de desligamento e as nossas ouvidorias", complementa.

Keli Oliveira explica que todos os talentos internos participam deste processo e que dentre os principais objetivos desta ferramenta, encontram-se o de informar aos colaboradores a percepção do seu gestor em relação à sua atuação e realinhar estratégias de acordo com o sentimento do colaborador quanto ao processo em que está envolvido. "O processo de feedback torna-se imprescindível em um ambiente em que o colaborador está em interação com uma grande equipe e que os resultados devem ser apresentados de forma rápida e efetiva. Ter conhecimento da percepção do seu líder, e da sua própria percepção, contribuirá diretamente na otimização dos processos, bem-estar pessoal e profissional", ressalta a gerente de RH do Grupo Alub.

O Feedback em Fases - Ao ser indagada sobre as fases que envolve processo de feedback, ela explica que inicialmente, o colaborador - avaliado - faz sua autoavaliação e o gestor realiza a avaliação do profissional em ambientes separados. Essas informações são enviadas à área de Recursos Humanos.

Uma vez de posse desses dados, o RH reúne o colaborador e o gestor. Ambos relatam suas avaliações com ações de melhorias pré-definidas. Estas podem ser realinhadas durante a conversa com o RH que tem duração de uma hora. A avaliação de desempenho consta em um formulário com notas entre que vão de um (01) a dez (10) com pré-requisitos definidos de acordo com cargo/função. Há, por exemplo, opções que permitem que tanto o líder quanto o avaliado discorram um texto em pontos positivos e de melhorias, seguidos de ações propostas para o desenvolvimento do profissional.

Projeto Anjo - Dentro do contexto de feedback e avaliação de performance, encontra-se na Gestão de Pessoas do Grupo Alub, mais um dispositivo considerado estratégico pela alta direção. Quando um novo colaborador ingressa na empresa, ele é recebido pela área de Recursos Humanos. Na oportunidade, é apresentada a filosofia da empresa que envolve: o plano de carreira, os benefício, os deveres, toda metodologia de trabalho e o que o Grupo Alub se espera da atuação dele.

"Apresentamos o Anjo do recém-contratado que será o responsável pelo treinamento e pela integração do novo colaborador. É realizada a apresentação de um cronograma de treinamento de duas semanas com todas as atividades que serão desenvolvidas em duas partes de sete em sete dias e as notas serão atribuídas a cada uma delas", cita Keli Oliveira, ao mencionar que o treinando avalia o "Anjo" em critérios pré-definidos apresentados no primeiro dia. O "Anjo", por sua vez, avalia o treinando nas atividades desenvolvidas conforme planejamento também apresentado no primeiro dia.

Já a avaliação acontece com 40 dias, após a contratação, no intuito de analisar o desempenho e integração do colaborador A avaliação repete-se com 80 dias para análise dos resultados, bem como a definição da efetivação ou não do colaborador. "A avaliação de desempenho dos colaboradores acontece semestralmente, depois que esses já estão integrados ao quando da instituição", diz a gerente de RH. Um ponto relevante neste contexto é que para implantar o feedback, o Grupo Alub optou por firmar parceria com consultoria externas. Essa escolha ocorreu, porque a instituição acredita o treinamento e o conhecimento ainda é a melhor opção de retenção de talentos.

Receptividade dos Talentos - De acordo com Keli Oliveira, a receptividade dos colaboradores da Alub em relação ao processo de feedback tem sido muito positiva. Isso porque, maioria dos colaboradores solicita aos gestores a avaliação para saber se estão acertando em suas atividades e colocações, além de terem a oportunidade de proporem melhorias internas.

Já em relação aos benefícios gerados pelo processo de feedback, a gerente de RH menciona a melhoria na produtividade dos colaboradores, presença expressiva na assertividade na decisão dos gestores; diminuição do turnover, estímulo do desenvolvimento das pessoas envolvidas; melhoria da qualidade dos serviços; otimização dos valores e tempo investidos em treinamento.

Por fim, ela cita que após a efetiva implantação da avaliação de desempenho os líderes compreenderam a importância de sua aplicação após a validação dos resultados que foram obtidos. "Com a compreensão de que a avaliação proporciona a possibilidade do aumento da produção, bem como, a fidelização do cliente interno, eles passaram a contribuir com sugestões de melhorias, dividindo a responsabilidade de desenvolvimento da equipe com o RH", conclui.

RH » Mudança » Artigo

Gestão da Mudança: o desafio de se adaptar ao novo

Por Waleska Farias para o RH.com.br 

Gerenciar mudanças é hoje um dos maiores desafios que todos temos de enfrentar. Às vezes, as mudanças que surgem são tão grandes que nos deixam sem norte, desorientados. Fusões, aquisições, mudanças de gestão, estratégicas, sistêmicas, tecnológicas, científicas e comportamentais. Uma avalanche contínua de novas vertentes que dificulta o posicionamento entre o que é e o que deverá ser. E em meio a essas indefinições, muitas vezes não conseguimos identificar o que queremos em convergência com o que, em essência, nos tornamos.

As trajetórias profissionais oferecem caminhos tão sinuosos que nos levam a reavaliar repetidas vezes a legitimidade e a viabilidade dos nossos propósitos para chegarmos a um denominador comum. Agora, como mudar se, na maioria das vezes, nem ao menos conseguimos visualizar o que deve ser repaginado? Por isso, muitas vezes, nos sentimos desconfortados, estressados, desestimulados e sem a energia que responde pela determinação que nos mobiliza. Já não é possível identificar o que acontece e, então, é necessário parar e reavaliar nossas configurações pessoais e profissionais.

Várias vezes a dificuldade de identificar e lidar com a causa real do desconforto, nos leva a terceirizar o problema e vitimar pessoas ao nosso entorno. Quando não sabemos lidar com as questões em solo próprio, transferimos a responsabilidade e nos tornamos observadores e não mais protagonistas da nossa própria vida. E é aqui que nos distanciamos da posição mestra da primeira pessoa e nos tornamos reféns de tudo o que construímos e permitimos, enquanto próprio projeto de vida.

É essencial entender que se uma carreira ou mesmo uma relação termina, em geral, é porque não mais condiz com nossas necessidades e disposições. Quando não mais existem "trocas justas" nas relações de trabalho é porque já cumpriram sua função e devem ser superadas. E nesse processo é preciso ter discernimento para perceber o ponto de não retorno para, então, darmos a nós mesmos e a outra parte uma saída honrosa onde ambos possam evitar desgastes e evoluir em novas direções.

Mudança é um fato inexorável. Ou mudamos ou algo acontece e nos faz mudar. Somos chamados constantemente a nos desapegar do velho e nos liberar para o novo. E entre o velho e o novo é que nos deparamos com o vazio da incompreensão. E é nesse intervalo que nos sentimos sem rumo. Mas quando não resistimos ao novo constatamos que as mudanças muitas vezes oferecem excelentes oportunidades de evolução.

É exatamente nesse gap que começamos a definir as nuances da nova jornada. Quando compreendemos o porquê de algo terminar, percebemos que algumas situações não fazem mais sentido, justamente, por não mais representarem o reflexo de quem somos e de quem queremos nos tornar. E assim nos dispomos a criar algo que melhor defina nossa atual expressão.

Quando conseguimos vislumbrar o colorido de uma nova vida, os sonhos começam a se reconstruir permitindo-nos aceitar que é o momento de resgatar as rédeas da nossa vida para construir um novo capítulo através de um reinício e uma nova visão de futuro.

Se não tivermos certeza de onde ir e se os ventos sopram, mas o futuro ainda está incerto, um modo de nos posicionarmos melhor para usufruir das novas etapas é considerar a orientação de profissionais experientes, os quais ajudem no desenvolvimento dos processos de autopercepção, autogestão e elaboração de estratégias que possibilitem a conquista dos novos objetivos.

Assim como mudar é inexorável, aceitar e expandir novas possibilidades faz parte da vida. É o processo de evolução contínua reeditando o curso das nossas histórias. Cabe a nós aceitar e agir ou resistir e se vitimar. Respondemos pela ratificação do nosso presente e construção do nosso futuro. A decisão é e sempre será nossa.

RH » Desempenho » Matéria

A melhoria do desempenho pode iniciar pela avaliação do talento

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br 

Apesar da disseminação de que é preciso estar em constante processo desenvolvimento e atento às competências que precisam ser trabalhadas, grande parte dos profissionais ainda sente dificuldade de passar pela avaliação de desempenho, uma vez que o processo ainda é considerado por muitos como uma afronta à capacidade profissional e, por vezes, uma "desculpa" para serem desligados do quadro da empresa.

Contudo, avalia o desempenho do profissional passa longe de ser um fator negativo e deve ser visto como uma oportunidade de crescimento, pois o talento terá a oportunidade de saber quais os gaps que precisam ser trabalhos, que competências devem ser aprimoradas, a fim de que ele venha a apresentar uma melhor entrega à organização. Na Transbrasa - empresa que atua no setor logístico e no comércio exterior brasileiro nas áreas de transporte e de armazenagem de cargas, situada no Porto de Santos, em São Paulo, a avaliação de desempenho tem sido trabalhada desde 2007 e hoje, essa ferramenta tornou-se inerente à Gestão de Pessoas da Companhia.

De acordo com Andrea Umbuzeiro, diretora de RH da Transbrasa, quando ela chegou à empresa em 2007, inicialmente foi montada uma equipe para o desenvolvimento do corpo da área de Recursos Humanos - composta por uma psicóloga do trabalho, a gerente (na época, ainda, como Departamento de Pessoas) e a diretora.

"Com os resultados da avaliação de clima organizacional, do perfil da direção e da descrição psicográfica de cada função entendemos a necessidade de avaliar e medir o desempenho de cada função. A motivação principal da empresa naquele momento era medir e avaliar as competências de acordo com a função para, então, extrair de maneira saudável a melhor performance de cada um. No ano seguinte, em 2008, a avaliação de desempenho foi instituída. Inicialmente foi realizada com método manual e entrevistas acompanhadas pela psicóloga orientando a avaliação e seu feedback", relata a diretora de RH, ao afirmar que na ocasião havia poucas ferramentas disponíveis no mercado e a empresa deliberou a construção de uma metodologia própria, a fim de atender o seu próprio perfil cultural.

Atualmente, a avaliação de desempenho da Transbrasa é completamente supervisionada pela área de Gestão de Pessoas da companhia, mas a aplicação é realizada por cada gestor da área de acordo com um organograma estabelecido. Além de diagnosticar a atuação do funcionário no desempenho de suas funções a avaliação permite à empresa identificar as ações necessárias para manter um quadro funcional atuante e participativo.

"Nossos objetivos foram traçados para uma análise critica do comportamento funcional e para que possamos elaborar um plano de desenvolvimento individual, melhorar a performance laboral, realizar uma análise periódica, o que nos permite avaliar o crescimento profissional, aferir a capacidade para o cargo ocupado e ainda identificar necessidades de treinamento", esclarece Andrea Umbuzeiro.

Parcerias - Ao ser questionada se foi preciso firmar parcerias para instituir a avaliação de desempenho, a diretora de RH afirma que em 2008 foi estabelecida uma aliança com uma psicóloga do trabalho. Já em 2013, observou-se a necessidade de se estabelecer uma parceria com uma consultoria especializada, para customizar a ferramenta de acordo com as necessidades os parâmetros e as necessidades da companhia.

Resistência Inicial - Quando se traz para dentro da organização um processo inovador, é comum que as pessoas apresentem certa resistência por duas razões básicas: a inovação as tira da zona de conforto e gera desconforto frente ao desconhecido. No caso da Transbrasa não foi diferente. Andrea Umbuzeiro relata que ao implantar a avaliação de desempenho, inicialmente houve uma resistência cultural e foi observada uma preocupação dos funcionários no que diz respeito ao processo de feedback. "À medida que fomos desenvolvendo o trabalho e todos foram tomando conhecimento e consciência dos benefícios mútuos, tivemos maior aderência e a diminuição do desvio de média", reconhece a diretora de RH.

Avaliação na Prática - O sistema de avaliação de desempenho da Transbrasa é anual e é composto basicamente por três fases:

a) Avaliação de informações pessoais que tem como objetivo a análise crítica das formas comportamentais de julgamento, responsabilidade, iniciativa, criatividade, cooperação, confiança e motivação.

b) Análise de desempenho através do levantamento de informações inerentes à quantidade, à precisão, ao dinamismo e qualidade de trabalho, ao planejamento e organização, às habilidades analíticas, de comunicação e conhecimento do trabalho.

c) A avaliação considera o desempenho das atribuições inerentes ao cargo, aos aspectos comportamentais, à identificação de potencialidades e seu feedback, bem como o levantamento das necessidades de treinamento.

"A partir desses dados, a empresa passa a ter em mãos os dados necessários para o desenvolvimento de potencialidade e as necessidade de treinamento que impactam diretamente na vida laboral do talento, com possibilidades de crescimento interno", destaca Andrea Umbuzeiro, ao acrescentar que após o preenchimento e a análise da segunda avaliação, se os gaps identificados não são preenchidos, avalia-se criteriosamente todo o processo e, de acordo com a potencialidade do profissional, é oferecido a ele uma alteração de função, de acordo com a necessidade, ou se opta pelo desligamento da pessoa.

Feedback - Para a diretora de RH da Transbrasa o momento do feedback é sem dúvida alguma o melhor aproveitamento do processo. Isso porque com o feedback adequado e direcionado para o desenvolvimento criam-se possibilidades de sinergia da equipe e melhora de performance do funcionário. Outro ponto que ela ressalta é a importância da participação ativa dos líderes, pois como eles atuam diretamente no processo têm a chance de terem aproximação e conhecimento das necessidades de suas equipes.

"Desde que implementamos a avaliação de desempenho os benefícios foram inúmeros. Podemos destacar que o nível de escolaridade subiu em todos os níveis hierárquicos da empresa. O principal, contudo, é a mudança cultural e a melhoria de percepção das relações de trabalho. Hoje, temos uma receptividade positiva, pois todos querem melhores resultados de um ano para o outro, o que nos sugere um maior comprometimento pessoal com o trabalho", conclui, a diretora de Recursos Humanos da Transbrasa.

Palavras-chave: | Transbrasa | Andrea Umbuzeiro | avaliação de desempenho |

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