quinta-feira, 30 de agosto de 2012

Uma História escrita por Deus: Sonhando os sonhos de Deus

Uma História escrita por Deus: Sonhando os sonhos de Deus: Sonhar é o primeiro grande passo para a realização dos nossos projetos. Só alcança a realização dos seus sonhos, quem no passado, ou no pr...

quarta-feira, 29 de agosto de 2012

La Quinta Disciplina-Peter SENGE

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La Quinta Disciplina

El Arte y La Práctica de las Organizaciones que Aprenden

La Quinta Disciplina, , por <a href=http://www.resumido.com/catalogo/?t=a&d=peter_senge>Peter Senge</a>Escrito por: Peter Senge

Assunto: Conhecimento e Educação

Título original: The Fifth Discipline

Sumário executivo do La Quinta Disciplina

As organizações que usam práticas coletivas de aprendizagem estão bem preparadas para progredir no futuro, porque serão capazes de desenvolver qualquer habilidade necessária para ter êxito. Em outras palavras, a capacidade de lucros e benefícios de qualquer organização está relacionada diretamente com a sua habilidade e capacidade de aprender coisas novas.

Assim, as organizações que irão progredir no futuro serão “organizações inteligentes”, empresas que irão explorar a experiência coletiva, bem como talentos e capacidades das pessoas para aprender a ter êxito em equipe.

O aprendizado se tornará um modo de vida e um processo contínuo, e não uma parte específica da carreira profissional de uma pessoa. Para as corporações, o aprendizado é fundamental para o sucesso futuro.

Sobre La Quinta Disciplina

EditoraCurrency
Ano1994
Número de páginasS423
Websitehttp://www.fieldbook.com/
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Conteúdo do La Quinta Disciplina

Índice conteúdo


Benefícios das Organizações Inteligentes


As organizações inteligentes (Learning Organizations) exploram as capacidades de todas as pessoas envolvidas para aprender a produzir resultados extraordinários. Hoje, com as mudanças repentinas características do mundo empresarial, as capacidades de adaptação deste tipo de organizações são extremamente vantajosas.

Uma organização inteligente desenvolve continuamente sua capacidade de criar e promover um futuro brilhante usando técnicas efetivas de aprendizagem. A maior parte das organizações tem um aprendizado inadequado por várias razões:

1) Os funcionários se identificam emocionalmente com suas posições atuais e isso desestimula as mudanças.

2) Os concorrentes externos normalmente são os culpados, mas algumas vezes o sistema da própria organização é o verdadeiro inimigo.

3) As pessoas concentram esforços nos problemas, no lugar de aprender a criar soluções para minimizar tais problemas.

4) Os funcionários se focam nos acontecimentos externos e não põem atenção nas mudanças graduais e lentas do sistema.

5) O pessoal sabe que se aprende muito mais da experiência e que quase sempre existe um espaço de tempo entre uma ação e seu resultado. Por isso, as relações causa-efeito se tornam confusas.


As organizações que não aprendem simplesmente reagem aos eventos. As organizações inteligentes têm a capacidade de mudar os sistemas que estão subjacentes à organização para criar comportamentos e eventos diferentes. Desta maneira, as organizações inteligentes têm a capacidade de criar o seu próprio futuro.

Características destas organizações:

1. São progressivas: melhoram continuamente e produzem os resultados desejados.

2. São dinâmicas: têm pessoas que trabalham em equipe para melhorar a aprendizagem no futuro.

3. São altamente produtivas: o pessoal delas aprende a explorar as suas fortalezas e compensar as suas limitações.

4. São participantes ativos no momento de desenhar o tipo de futuro desejado.

Cinco Disciplinas das Organizações Inteligentes


É importante enfatizar que as cinco disciplinas evoluem conjuntamente. Embora seja difícil integrar novas ferramentas, os benefícios são significativos. Por isso, a teoria de sistemas é a quinta disciplina, porque integra as outras em um conjunto coerente de teoria e prática.

Domínio Pessoal

As organizações somente podem aprender através de indivíduos que aprendem; por isso, o crescimento pessoal e o aprendizado contínuo constituem a primeira disciplina das organizações inteligentes.

O domínio pessoal:

1. É baseado em competências e habilidades.

2. Envolve sempre o crescimento espiritual.

3. É baseado em um profundo sentido de compromisso.

4. Foca-se na importância de percorrer o caminho, e não no destino final.

5. Implica a necessidade de aprendizagem contínua.


O domínio pessoal ultrapassa competências e habilidades, mas se basa nelas. Significa assumir a vida como um trabalho criativo, vivê-la desde uma perspectiva criativa e não simplesmente reativa. Desenvolve-se continuamente e melhora através de certas práticas e disciplinas:

1. Visão pessoal: a visão é a imagem do futuro desejado. Todo o mundo tem esta visão, mas as pessoas com um maior domínio pessoal se focam continuamente no que desejam para o futuro.

2. Usar a tensão criativa produtivamente: a tensão criativa origina-se da diferença existente entre a nossa visão e a realidade, mas esta diferença pode ser entendida como uma fonte de energia criativa. Explorando esta tensão criativa, podemos encontrar um grande recurso para desenvolver cada vez mais o domínio pessoal.

3. Explorar o conflito estrutural: o conflito estrutural é a situação em que as pessoas se sentem impotentes para mudar as coisas. Se as pessoas aprenderem a lidar com a realidade, elas mudam suas crenças e adquirem o poder para desenvolver mais domínio pessoal.

4. Usar o subconsciente: o que distingue os indivíduos com um maior nível de domínio pessoal é o fato de eles terem desenvolvido e melhorado uma boa comunicação entre a consciência normal e o subconsciente. Assim, liberam o seu subconsciente normal de tarefas comuns para se concentrarem na visão pessoal.


As organizações inteligentes estimulam o desenvolvimento do domínio pessoal, promovendo um clima no qual as pessoas podem criar visões e apreciar a sinceridade, entre outros assuntos.

Modelos Mentais 

São pressuposições, generalizações ou imagens que estão em nosso inconsciente e que influem em nossa maneira de agir e de entender o mundo. Conseqüentemente, as organizações inteligentes usam seus modelos mentais internos para incentivar a adoção de idéias novas e originais.

Modelos Mentais:

1. São simplificações do mundo real.

2. Existem sob a superfície do pensamento consciente.

3. Geralmente são aceitos inconscientemente.

4. Têm uma grande influência sobre as ações.


Para desenvolver a capacidade da organização para trabalhar com modelos mentais e originais é preciso:

1. Desenvolver sistemas para novos modelos articulados: que incluam o planejamento de um cenário onde as contingências e outras técnicas são pensadas. Estimular as pessoas a olhar as situações de maneira diferente pode dar origem a novos modelos mentais.

2. Reunir “dicas de diretores internos”: estas equipes podem funcionar como caixas de ressonância para os novos conceitos ou idéias de negócios diferentes do esquema tradicional.

3. Incentivar o desenvolvimento de capacidades de reflexão: estas habilidades motivam as pessoas a parar o processo do pensamento e se tornarem mais conscientes dos modelos mentais implícitos em uso. Sendo mais conscientes, as pessoas podem mudar seu modelo mental selecionado.

4. Reforçar as competências interpessoais de pesquisa: estas habilidades dominam nossas interações com os outros. Ao praticar mais estas habilidades, as pessoas ficam mais conscientes da influência direta dos modelos mentais sobre seus comportamentos.

5. Reconhecer os vazios entre as teorias apresentadas e as teorias em uso: as teorias apresentadas são tudo aquilo que falamos; as teorias em uso, tudo quanto fazemos. Entretanto as pessoas não saibam diferenciá-las, não será possível o aprendizado.


As organizações inteligentes estimulam o seu pessoal para que melhore os modelos mentais usados de maneira consistente. Estas organizações encontram formas efetivas de mudar os modelos mentais em uso através de padrões de mudança.

Visão Compartilhada

Quando existir uma identidade comum e um senso do destino, isto é, uma verdadeira visão, as pessoas aprendem e se destacam.
As forças de uma visão compartilhada provem de um interesse comum. Nas organizações inteligentes, as pessoas procuram criar visões compartilhadas para se sentirem ligadas a um trabalho importante. Para criar uma visão uma poderosa visão compartilhada é preciso:

1. Incentivar a visão pessoal: as visões compartilhadas surgem de visões pessoais. Se a pessoa não tiver uma visão própria e adotar a visão de outra pessoa, o resultado será conformismo e não compromisso. As organizações inteligentes não devem invadir as liberdades individuais; devem estimular a visão individual para fortalecer a visão compartilhada da organização.

2. Dar tempo para que apareça a visão comum: as verdadeiras visões comuns nunca são impostas, simplesmente evoluem enquanto as pessoas participarem e se comprometerem. Se isso acontecer, as melhores visões compartilhadas surgem gradualmente na organização inteligente.

3. Registrar a visão nas idéias existentes do pessoal da organização: as visões comuns viáveis têm respostas claras para as respostas seguintes:

3.1. O que é que tenta criar a organização?

3.2. Porque é que esta organização existe?

3.3. Como desejamos agir para procurar a visão?


4. Expressar a visão em termos positivos e não negativos: as visões negativas produzem as conseqüências prejudiciais que todas as organizações tentam sempre evitar. As visões positivas são mais poderosas e mostram boas aspirações no lugar de medos.
As empresas inteligentes construem visões comuns viáveis e poderosas. Uma vez definidas, as organizações inteligentes se organizam e concentram esforços segundo as visões comuns de cada uma.


Aprendizagem em Equipe 

Isto é o processo de alinhamento das ações e capacidades de uma empresa para encaminhá-las no mesmo sentido. Quando isto acontecer, o aprendizado se torna em ações, as ferramentas são melhoradas y a organização atinge rapidamente um enorme progresso.

A aprendizagem em equipe tem três dimensões críticas:

1. A necessidade de pensar com perspicácia sobre assuntos complexos.

2. A necessidade da ação inovadora e coordenada.

3. A necessidade de compartilhar novas práticas e habilidades.


Para criar uma aprendizagem em equipe é preciso:

1. Criar oportunidades para promover o diálogo e o debate: as organizações inteligentes usam diálogos e debates para trasladar as experiências da equipe de aprendizagem para o seu próprio contexto.

2. Usar o conflito de maneira construtiva: em cada uma das equipes, as pessoas têm idéias diferentes sobre como atingir a visão. Quando estas diferenças forem analisadas e debatidas em detalhes, a criatividade e a aprendizagem da equipe melhoram significativamente.


A aprendizagem em equipe é um tema integral e constitui a doutrina central de referência da organização inteligente.

Pensamento Sistêmico

É uma disciplina para ver totalidades, um quadro de inter-relacionamentos no lugar de coisas. Também é uma sensibilidade frente às interconexões sutis dos sistemas viventes singulares. Hoje, esta disciplina é necessária pela complexidade do dia-a-dia. Talvez pela primeira vez na história, a humanidade tem a capacidade de criar mais informação da que é possível assimilar.

Os problemas já não têm uma causa simples ou local. O pensamento sistêmico é o antídoto para esta sensação de impotência sentida por muitas pessoas, enquanto entramos na “era da interdependência”.

Para aplicar o pensamento sistêmico, é preciso usar várias ferramentas:

1. Os problemas de hoje provêm das soluções de ontem: as soluções no curto prazo muitas vezes trasladam os problemas de uma parte do sistema para outra; isso não é uma solução eficiente.

2. Fazer mais pressão não irá melhorar os resultados: trabalhar fortemente não é a única maneira de vencer os obstáculos. Algumas vezes somos nós mesmos os que proporcionamos obstáculos ao sistema.

3. É preciso se focar nas causas, não nos sintomas: algumas vezes os bons resultados no curto prazo nos fazem acreditar que o problema foi resolvido. O pensamento sistêmico deve ser focado nas causas no longo prazo, não nos sintomas.

4. O caminho fácil leva ao mesmo lugar: sentimos-nos mais tranqüilos com soluções conhecidas, mas muitas vezes as soluções eficazes não são tão obvias.

5. O remédio pode ser pior do que a doença: soluções aparentemente efetivas produzem algumas vezes dependência de fatores externos e não permitem um verdadeiro desenvolvimento. As soluções de qualidade no longo prazo são sistemas focados e auto-reforçadores.

6. O mais rápido acaba sendo o mais demorado: qualquer sistema tem um ritmo ótimo de desenvolvimento e não é o mais rápido. Quando o crescimento for excessivo, o próprio sistema irá tentar compensar isso, evoluindo mais devagar e talvez isso possa comprometer a capacidade da organização para sobreviver.

7. Causa e efeito não estão próximas no tempo e no espaço: existe um espaço significativo entre uma ação e seus resultados; se o sistema for mais complexo, mais irão demorar os efeitos resultantes de uma causa.

8. As pequenas mudanças podem produzir grandes resultados: as ações pequenas e bem focadas produzem algumas vezes melhorias significativas e permanentes.

9. Dois objetivos aparentemente contraditórios podem ser atingidos: um pensamento limitado sem visão do processo não permite a possibilidade de atingir mais um objetivo, mesmo parecendo contraditório.

10. Dividir um elefante pela metade não dá como resultado dois elefantes pequenos: é necessário ter uma visão global do sistema para entender os problemas associados. A fragmentação não permite ver as interações e os processos que são fundamentais para entender qualquer problema.

11. Não devemos culpar os outros: acostumamos culpar as circunstâncias ou outras pessoas de nossos problemas. O pensamento sistêmico mostra que não existe somente uma causa externa. Nós e a causa dos nossos problemas fazemos parte de um sistema único. O remédio reside no relacionamento com o nosso “inimigo”.


Entender as leis do pensamento sistêmico:

Círculos de causalidade

O pensamento sistêmico é constituído por relações entre causa e efeito que construem a realidade. Não existem influências somente em um sentido. A visão lineal sugere que o homem é o centro de tudo. Desde a perspectiva sistêmica, o ser humano faz parte do processo de feedback, não está separado dele.

Esta perspectiva sugere que todos têm parte da responsabilidade pelos problemas gerados por um sistema.

Fortalecimento e equilíbrio do feedback e dos atrasos

Existem dois tipos de feedback:

1. O feedback reforçador: são os impulsores do crescimento. Quando estamos em uma situação onde as coisas crescem, é porque está funcionando este tipo de feedback. A chave para manter o crescimento reside em encontrar maneiras melhoradas de eliminar fatores que limitam o crescimento.

2. O feedback compensador ou de equilíbrio: funciona quando existir um comportamento orientado aos objetivos. As soluções ligadas aos sintomas (e não às causas) apenas oferecem benefícios no curto prazo e deixam o problema sem solução.


O princípio da alavanca

A chave do pensamento sistêmico é a alavanca: encontrar o ponto onde as ações e as mudanças estruturadas podem gerar melhorias significativas e permanentes. Com o pensamento “asistêmico” existe a tendência de realizar mudanças de baixa alavancagem e de concentrar. Isto poderia melhorar a situação, mas apenas no curto prazo.

A arte de ver as árvores sem ver a floresta

O pensamento sistêmico não é ignorar a complexidade, mas organizar a complexidade em uma apresentação coerente que destaque as causas dos problemas e a maneira de resolvê-los permanentemente. Nestes tempos, o problema fundamental é que temos excesso de informação. É preciso distinguir o importante do irrelevante, bem como as variáveis decisivas das secundárias.

Desafios e Problemas


As organizações inteligentes têm a tendência de serem laboratórios experimentais, onde as respostas para muitos problemas e assuntos práticos estão constantemente em processo de solução.

Como superar as políticas internas:

Com as políticas internas, quando o criador de uma idéia é mais importante do que a própria idéia, é possível diluir seriamente o potencial dos resultados gerados pelas organizações inteligentes.

Para evitar que isto ocorra, você deve:

1. Construir uma visão compartilhada e valores comuns.

2. Promover a participação e a sinceridade.

3. Reconhecer que não existem respostas únicas.


Como localizar o poder e a autoridade: 

As pessoas aprendem mais quando sentem responsabilidade pelos seus atos. Se não tiver nenhum tipo de influência sobre a tomada de decisões, a capacidade de aprendizagem delas diminuirá rapidamente.

Por isso, as organizações inteligentes estabelecem sistemas de governos corporativos onde a maioria das decisões é tomada localmente e não nos escritórios centrais.

Para permitir que as decisões sejam tomadas localmente e manter certo controle sobre as ações, é preciso:

1. Treinar o pessoal da empresa com a prática das cinco disciplinas.

2. Se focar nos recursos chave.

3. Transformar os gerentes principais em pesquisadores e desenhista de programas de aprendizagem.


Como dedicar tempo para a aprendizagem:

Ninguém no mundo dos negócios pensa que tem tempo suficiente para fazer tudo o que deseja. Por isso, para que o aprendizado seja possível, o tempo deve ser um assunto destinado à reflexão dos puntos chave abaixo:

1. As suposições subjacentes em uso.

2. A consistência dessas suposições.

3. O sistema de negócios aplicado a uma situação particular.

4. Os fatores limitativos para um sistema mais abrangente.

5. As soluções possíveis para eliminar tais fatores limitativos.


Os gerentes deveriam concentrar esforços nas chances do futuro, no lugar de se focar nos problemas do presente. Eles deveriam desenhar sistemas de aprendizagem para o futuro, porque isso fará que a organização alcance o êxito verdadeiro.

As organizações inteligentes sabem claramente estabelecer diferenças entre ação e aprendizagem. Enquanto colocar muita atenção nas ações acertadas, todo o pessoal da organização deve desenvolver capacidades adicionais para aplicar, testar e estudar as novas idéias e os resultados no contexto corporativo.

Como equilibrar as necessidades da família e do trabalho:

As organizações tradicionais têm a tendência de promover o conflito entre o trabalho e a famílias. Em contraponto, as organizações inteligentes necessitam um domínio pessoal em todos os sentidos. Por isso, um bom equilíbrio entre trabalho e família é promovido nestas organizações.

Para obter um equilíbrio adequado, as organizações inteligentes devem:

1. Dar liberdade aos indivíduos: cada pessoa na organização é livre de identificar o que é mais importante a nível pessoal e deve aprender a lidar com conflitos potenciais entre as responsabilidades do trabalho e da família.

2. Destacar a importância do domínio pessoal: se o domínio e o equilíbrio pessoal forem uma parte integral da estratégia e filosofia de grupo, ninguém sentirá que suas oportunidades profissionais estão limitadas pelo tempo dedicado aos compromissos familiares.

3. Reconhecer os assuntos familiares: estes assuntos devem ser tratados com o mesmo respeito que os assuntos de negócios.

4. Fornecer serviços de suporte: a organização deve ajudar as pessoas a obter orientação de um especialista para que o tempo dedicado à família seja bem usado e efetivo.


Como aprender da experiência:

O aprendizado através da experiência é possível somente se as conseqüências das decisões importantes forem relativamente rápidas. Por isso, muitas organizações inteligentes criam um “micro-mundo” (simulação de aprendizagens de interações complexas de negócios).

O “micro-mundo” acelera o aprendizado empresarial, porque leva em consideração:

1. Descobrir suposições escondidas: os líderes da organização podem analisar estas suposições para eliminar as inconsistências e contradições.

2. Comprimir o espaço: as ações tomadas em diversas partes da organização, incluindo as associadas aos sistemas de negócios subjacentes, podem ser consolidadas e modificadas desde este “micro-mundo”.

3. Apartar algumas variáveis: uma variável pode ser mudada no “micro-mundo” sem necessidade de mudar os outros fatores. Isto permite que as conseqüências de uma ação específica sejam vistas claramente.

4. Incentivar o desenvolvimento de teorias novas e inovadoras: novas teorias alternativas e criativas podem ser aplicadas no ambiente teórico mais rapidamente.

5. Criar um verdadeiro aprendizado institucional: o “micro-mundo” permite que as experiências e os conhecimentos coletivos sejam absorvidos pela organização.


Como guiar uma organização inteligente:

Que funções devem reunir os líderes de organizações inteligentes?

1. Devem ser desenhistas de sistemas de negócios: devem, entre outras coisas, procurar a maneira de integrar todos os elementos da organização.

2. Devem ser orientadores: para guiar a organização a atingir o sucesso através de propósitos e realizações.

3. Devem ser mestres: para ensinar as pessoas a concentrarem os seus esforços e a sua atenção de acordo com os objetivos.

4. Devem explorar o estresse criativo.

Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes




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Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes

Poderosas lições de transformações pessoais

Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes, , por <a href=http://www.resumido.com/catalogo/?t=a&d=stephen_covey>Stephen Covey</a>Escrito por: Stephen Covey

Assunto: Eficácia

Título original: Seven Habits Of Highly Effective People

Sumário executivo do Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes

Não importa quantas pessoas você supervise, têm só uma pessoa à qual você poderá modificar : você mesmo. O melhor investimento que pode fazer, então, é melhorar a si mesmo, desenvolvendo os hábitos que farão de você uma melhor pessoa e melhor gerente.

Se você quer modificar qualquer situação, têm que se comportar de forma diferente. Mas para mudar seu comportamento, deve antes modificar seus paradigmas – sua forma de interpretar o mundo.

“Os 7 hábitos” apresentam uma nova forma para mudar esses paradigmas, ao instaurar novos hábitos que lhe permitirão escapar da inércia e atingir os seus ojetivos.

Os três primeiros hábitos falam do auto-domínio. Isto é, estão orientados a conseguir o crescimento da personalidade para obter a independência.

Os seguintes três hábitos tratam das relações com os outros – trabalho em equipe, cooperação e comunicação; estão orientados a conseguir a interdependência.

Finalmente, o hábito sete, fala a sobre a renovação contínua que o levará a entender melhor os hábitos restantes. 

Sobre Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes

EditoraSimon & Schuster
Ano1990
Número de páginasS360
Websitehttp://www.stephencovey.com/7habits/7habits.php
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Conteúdo do Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes

Índice conteúdo


Os hábitos


Um hábito está na intersecção de três componentes: o Conhecimento, as Habilidades e o Desejo (ou atitude).

Conhecimento lhe indica o que fazer e por quê. As Habilidades lhe ensinam como fazer as coisas. O Desejo é a motivação, sua vontade de fazê-las.

Para converter-se em um comportamento e em um hábito, precisa dos três componentes.

A efetividade e o equilibrio P/CP

Os 7 hábitos estão em harmonia com a lei natural chamada pelo autor, equilíbrio P/CP. Este princípio pode entender-se melhor com a conhecida fábula de Esopo:

Um dia, um fazendeiro pobre descobre um ovo de ouro no ninho da sua galinha. Ele não podia acreditar na sorte que teve. Porém, cada dia que passa, aparece um ovo novo, tornando-o milionário. Mas ao mesmo tempo, vira cobiçoso e impaciente – decide matar a galinha para obter todos os ovos de uma vez, sem ter que esperar um dia após o outro. Mas, ao abrir a galinha, ele vê que não tem nenhum ovo de ouro dentro do corpo.

Este é um caso claro da lei da eficiência. Muitos pensam que ser eficiente é tirar todos os ovos tão rápido como seja possível. Mas para ser realmente eficiente, precisa dos ovos e da galinha que os produz.

Daí a necessidade de equilíbrio entre P (a produção, quer dizer os ovos) e a CP (a capacidade de produzir, em Inglês Production Capability, ou seja, a galinha).

Em torno deste equilíbrio está o verdadeiro significado da eficiência em todas as áreas da sua vida. Este princípio se pode aplicar a qualquer tipo de ativo: às pessoas que supervisam, às equipes que controlam, sua saúde, suas finanças pessoais e suas relações com outras pessoas no seu lar ou no trabalho.

Hábito 1 – Ser pró-ativo


Ser pró-ativo significa tomar a responsabilidade por sua própria vida – exercitar a habilidade de selecionar sua resposta frente a qualquer estímulo.

Isto implica comportar-se segundo sua decisão consciente, baseado nos seus valores, e não nas condições nas quais se encontra, nem na forma como foi criado, nem na sua carga genética.

A liberdade na escolha da sua resposta se baseia em:

Auto-consciência (self awareness): que lhe permite diferenciar-se do seu estado de ânimo, sentimentos e pensamentos.

Imaginação: para criar idéias além da sua realidade presente

Consciência: para distinguir o bem do mal

Vontade independente: para atuar baseado na sua auto-consciência


Uma pessoa pró-ativa é guiada pelos seus próprios valores, a diferença da pessoa reativa, quem entrega o controle sobre suas decisões, deixando que o comportamento e as opiniões dos outros lhe digam como deve se sentir.

Uma vez que entenda esta diferença, ficará claro porque ninguém pode fazê-lo sentir-se mal, a menos que você o permita.

Esta verdade, porém, não é fácil de aceitar, ainda mais se você está acostumado a colocar a culpa nos outros pelo seu azar e por seus problemas. Uma vez que admita “estou aqui pelas decisões que tomei ontem ”, pode então declarar “escolho ser alguma outra coisa amanhã”.

Uma chave para determinar se você é pró-ativo ou reativo está na linguagem que utiliza. Se você diz coisas como “o gerente de marketing me deixa raivoso”, está sendo reativo – está permitindo que outro tome controle das suas emoções. O enfoque pró-ativo seria “estou permitindo que o gerente de marketing me deixe raivoso. Posso escolher responder de outra forma”.

Para desenvolver sua pró-atividade, tente o seguinte:

- Ponha atenção às palavras que escolham você e os que o rodeiam . Com que frequência escuta expressões reativas como “tenho que…” em lugar de “quero…” ?

- Identifique as debilidades dos outros, mas não como um pretexto para os seus próprios erros, e sim como oportunidades para escolher suas respostas.

- Trabalhe durante 30 dias praticando os princípios. Coloque especial cuidado naquelas coisas que possa controlar.

Hábito 2 – Comece com um fim em mente


Este é o hábito da liderança pessoal, que indica a necessidade de começar cada dia com um claro entendimento dos seus objetivos e destinos desejados.

É necessário entender que todas as coisas são criadas duas vezes. Pense na construção de uma casa – antes de começar a construção, se desenha um plano (a primeira criação). Após isso, constrói a casa (a segunda criação). Nos negócios funciona igual: a primeira vez, você define o que deseja conseguir, depois disso desenha todas as partes do negócio para conseguir o objetivo.

Isto explica a diferença entre liderança e gerência. A liderança deve vir primeiro.

A liderança implica concentrar-se na pergunta “o que quero conseguir ?”, a diferença da gerência que se baseia em “ qual é a melhor forma de conseguir o que quero ?”. O hábito 2 cobre o “o que quero conseguir” (liderança), e o 3 o “qual é a melhor forma” (gerência).


Liderança Vs gerência - exemplo

Imagine um grupo de pessoas abrindo uma estrada pelo mato.

O líder é a pessoa que sobe na árvore mais alta, olha ao redor, e declara “estamos no mato errado”.

Os gerentes são as pessoas que seguem os trabalhadores que cortam o mato, e vão escrevendo os manuais de procedimento. A esses últimos não lhes importa se é o mato correto ou não, sempre e quando estejam progredindo no seu trabalho.

Para ser eficiente, não importa quanto se trabalhe no mato equivocado. Dai que a liderança deve ser primeiro, e a gerência vir depois.


Começar o día com um fim em mente implica ter seus valores firmemente estabelecidos na sua mente, de forma a afrontar o desafio, de tomar decisões que se derivem deles. Você pode fazer isto, escrevendo um enunciado de missão pessoal (personal mission statement) – não para sua empresa, para você. Faça uma lista dos princípios pelos quais você vive e trabalha. Por exemplo: “escutar as duas partes antes de tomar uma decisão; defender aos que não vieram; pedir a opinião dos outros” e assim sucessivamente. Utilize este enunciado como base para todas as decisões que tome.

Seu centro

Para escrever este enunciado, deve primeiro explorar seu centro (ou núcleo), o qual está conformado pelos seus paradigmas básicos – a lente que usa para ver o mundo. Qualquer que seja seu centro, será sua fonte de segurança (sentido do valor e auto-estima), guia (princípios que utiliza para controlar suas decisões), sabedoria (seu juízo e perspectiva da vida) e poder (habilidade para atuar e conseguir o que deseja).

Seu tipo de centro indicará o tipo de comportamento e de decisões que tome. Estes são alguns dos centros comuns, e as razões que podem impedi-lo de ser eficiente.

Centrado no seu cônjuge ou sua família: obtém seu sentido de segurança e valor pessoal do seu matrimônio e filhos. Mas ter problemas com a sua família, pode afetar sua auto-estima. Além disso, pode preocupar-se demais por ser popular com seus filhos, em lugar de ensinar-lhes auto-disciplina.

Centrado no dinheiro ou no seu trabalho: sua segurança vem da quantidade de dinheiro que tem ou da quantidade de trabalho que faz. Uma pequena ameaça a seu ingresso, ou um problema de trabalho, podem derrubar sua vida.

Centrado en posses: sua segurança provém de ter casas, veículos, barcos etc. Como você equipara o seu valor pessoal com o valor do que você possui, seu valor varia constantemente. Se está em presença de alguém com mais posses ou maior status, você se sente inferior.


Cada um destes centros é volátil e pouco consistente. Se você possui um deles, você dá a outro o poder sobre suas decisões e comportamento.

O hábito 2 fala sobre conseguir o centro adequado – um centro baseado em princípios, que não mudam, nem tem horizonte de tempo. Sua segurança provirá de saber que não mudam. À diferença do seu cônjuge ou familiares, os princípios não morrem ou solicitam divórcio. À diferença do dinheiro ou dos bens, os princípios não podem ser roubados ou perdidos.


Seu comportamento e os centros – exemplo

Imagine que é o fim do dia de trabalho, e prometeu a sua esposa levá-la a um concerto . A última hora, seu chefe lhe pede, por favor, que fique trabalhando até tarde, para ajudá-lo a preparar uma apresentação.

- Se você esta centrado no seu cônjuge ou familia, sua esposa vem primero. Dirá ao seu chefe que não pode.

- Se você esta centrado no dinheiro, pensará no dinheiro que conseguirá por trabalhar horas extras,e deixará sua esposa em casa.

- Se está centrado no trabalho, terá a oportunidad de ganhar pontos com seu chefe. Você esperará que sua esposa se sinta orgulhosa por você ter trabalhado duramente.

- Se está centrado em posses, traduzirá as horas de sobretempo em algo que se possa comprar. Se o que pode comprar vale mais do que as entradas para o concerto, você fica.


Uma pessoa centrada em princípios avalia as opções sem os preconceitos ou emoções dos outros centros. Levará todos os fatores em consideração e procurará a solução que melhor se adapte a suas necessidades.


Há cinco diferenças importantes na hora de tomar uma decisão baseada em princípios:

1.- Você toma a decisão pró-ativamente, baseado no seu sentido da razão, e não porque alguém o empurre numa direção ou outra

2.- Você sabe que sua decisão é a adequada, porque está baseada em princípios com resultados previsíveis a longo prazo

3.- Sua decisão contribui a reforçar os seus valores

4.- Pode comunicar-se honestamente com as partes envolvidas, porque tem desenvolvido relações interdependentes com eles

5.- Se sente confortável com sua decisão, seja ela qual for

Hábito 3 – Colocar primeiro o primeiro


No hábito 1, aprendeu que pode criar seu próprio paradigma. No hábito 2, descobriu os principios básicos pelos quais deveria viver e trabalhar. Uma vez aprendido isto, estará pronto para colocar primeiro o primeiro cada dia, a cada momento. Em outras palavras, praticar os princípios da administração pessoal.

O hábito 3 nos leva ao campo do controle do tempo. Para ser realmente efetivo, é necessário organizar seu tempo ao redor das suas prioridades.

Considere o seguinte quadro, que toma en conta dois fatores: 1) Importância – que tão crítica é uma atividade para sua missão e seus valores, 2) Urgência – que tão insistentemente precisa da sua atenção.

UrgenteNão Urgente
ImportanteI
Crises, projetos com data limite
II
Prevenção, Relações, Planificação, Recreação
Não importanteIII
Interrupções, ligações, atividades populares
IV
Algumas ligações, algum mail, atividades de lazer


Toda atividade no quadrante I é importante e urgente, tal como uma crise, uma reunião chave para um projeto, etc.

Uma atividade no quadrante II é importante, mas não urgente. Inclui atividades de manutenção, aprendizagem contínua, planificação estratégica, construção de relações etc.

No quadrante III, as atividades são urgentes, mas não importantes. O telefone tocando, ou um mail, exigem sua atenção, mas não estão conectadas com suas prioridades.

Finalmente no quadrante IV estão as atividades que não são nem urgentes nem importantes – tarefas que o mantém ocupado, sem conseguir nada.

As pessoas que passam a maior parte do seu tempo no quadrante I vivem uma crise trás outra. quando sobrevivem a uma crise, tem outra esperando por eles. Para escapar da pressão, acudem ao quadrante IV a perder o tempo, o qual aumenta o nível de estresse antes de voltar para o quadrante I.

Outras pessoas freqüentam o quadrante III, controlando atividades urgentes, mas não importantes. Lembre-se que estas atividades são urgentes só porque são importantes para outro.

A pessoa eficiente evita os quadrantes III e IV, trata de minimizar as atividades do quadrante I, para passar a maior parte do seu tempo no quadrante II (este último é muito fácil de evadir, por que não é urgente).

Para mostrar isto, pergunte-se que atividade poderia realizar em forma regular que melhoraria significativamente a sua vida no trabalho ? Com certeza a resposta será alguma coisa como “melhorar as relações com os meus colegas ”ou outra similar no quadrante II.

Como organizar seu tempo para o quadrante II

1.- Faça uma lista de todos os seu papéis.

Exemplo: Marido, Pai, Gerente de novos produtos, Presidente de uma associação benéfica etc.

2.- Selecione seus ojetivos para a próxima semana. Pense em 2 o 3 resultados importantes que queira alcançar para cada um dos seus papéis. Certifique-se de que estejam no quadrante II, e que estejam ligados aos seus objetivos a longo prazo.

Exemplo: no papel de Gerente de Novos Produtos, seus ojetivos poderiam ser : fazer a análise do estudo de consumidores e entrevistar candidatos para assistente.

3.- Separe o tempo para trabalhar com cada objetivo. Identifique com precisão seus espaços de tempo, e faça encontros concretos com outras pessoas.

(Pode conseguir folhas de trabalho para organizar a sua semana e outras ferramentas visitando a página web de Franklin Covey - http://www.franklincovey.com)

Hábito 4 – Pense Ganhar/Ganhar


Os hábitos do 1 ao 3 tratam de “vitórias privadas”, como trabalhar com você para desenvolver o seu carácter. Os hábitos 4 ao 6 o levaram a “vitorias públicas”, como desenvolver a personalidade para ter sucesso trabalhando com outras pessoas.

O hábito 4 implica que ambas partes em qualquer acordo devem sair beneficiadas. Está baseado no paradigma segundo o qual a vitória de uma pessoa não necessariamente acontece as custas da derrota de outra.

A alternativa a ganhar/ganhar é perder/perder. Si um ganha e o outro perde, nenhum dos dois obtém a confiança e lealdade do outro a longo prazo. Quer dizer, você pode ganhar fazendo a outra parte perder, mas isso afetará a próxima negociação.

Se não pode alcançar um trato ganhar/ganhar, é preferível não fazer o trato. Pelo menos manter a relação, abrindo o campo para um acordo ganhar/ganhar no futuro.

Ganhar/ganhar implica cinco elementos ou dimensões:
1.- Caráter: é a base do paradigma ganhar/ganhar, desenvolvendo os hábitos de 1 ao 3. Só quando conhece bem os seus valores, saberá o que significa ganhar para Você. Além do mais terá a integridade para manter suas promessas aos outros.

2.- Relações: se constróem sobre a base do caráter. Trabalha desenvolvendo sua credibilidade ao longo do tempo, estará investindo em relações abertas ao sucesso de ambas partes.

3.- Acordos: os acordos surgem a partir das relações. Devem ter cinco elementos muito explícitos para deixar claras as expectativas: resultados desejados, regras ou parâmetros dentro das quais se obterão esses resultados, recursos disponíveis para conseguir os resultados, medidas para avaliação dos objetivos alcançados e as consequências que perseguem os objetivos.

4.- Sistema: para que os acordos funcionem, o sistema deve estar em capacidade de controlá-lo. Inclui sistemas para capacitação, planificação, comunicação, informação etc.

5.- Processo: un processo de quatro passos deve ser utilizado para conseguir um acordo ganhar/ganhar:
- Tente ver a situação desde a perspectiva do outro

- Identifique os aspectos e preocupações-chave

- Faça uma lista de resultados que consideraria uma solução aceitável

- Busque novas opções para obter esses resultados

Para que este processo funcione, precisa dos hábitos 5 e 6.

Hábito 5 – Procure primeiro entender, e depois ser entendido


Este é o hábito da comunicação efetiva. É também o hábito mais emocionante, e que podem colocar em funcionamento de forma imediata.

A maioria das pessoas passam sua vida aprendendo a se comunicarem em forma escrita ou falada, mas tem pouco treinamento em escutar – em entender verdadeiramente a outra pessoa desde seu próprio marco de referência.

É pouco comum a pessoa que escuta com a intenção de entender. Geralmente se escuta com a intenção de responder.

Escutar com empatia é uma ferramenta muito poderosa – lhe proporciona informação exata com a qual trabalhar. Em lugar de filtrar o que a pessoa fala pelo filtro com o qual você olha o mundo (ou mais bem escuta), tem que entender como a outra pessoa o vê.

Depois da necessidade física de sobreviver, a necessidade mais importante de uma pessoa é a de sobreviver psicologicamente – ser entendido e apreciado. Ao escutar com empatia, você estará satisfazendo essa necessidade (segundo Covey,está lhe dando “ar psicológico”). Uma vez que a pessoa tenha suas necessidades básicas cobertas, baixa as suas defesas, e pode então influenciá-lo e trabalharem juntos numa solução ganhar/ganhar.

Hábito 6 – Sinergize


Sinergia significa que o todo é mais do que a soma das suas partes.

O hábito de sinergizar implica então a cooperação criativa e o trabalho em equipe: as pessoas com mentalidade ganhar/ganhar, e que escutam com empatia, podem aproveitar suas diferenças para gerar opções que não existiam antes.

Reunir várias perspectivas diferentes, no espíritu do respeito mútuo, traz como resultado a sinergia. Os participantes sentem a liberdade de procurar a melhor alternativa possível, e com freqüência conseguem propostas diferentes e melhores que as originais.

A sinergia é um método para resolver problemas baseado em recursos humanos, em contraposição com o método baseado em relações humanas. Este último é utilizado por pessoas inseguras que tendem a ter em volta gente que pense igual e que constantemente tendem a concordar ou aprovar tudo o que se diga. Confundem uniformidade com unidade.

Hábito 7 – Afiar a serra


É o hábito da auto-renovação, a manutenção básica necessária para manter os hábitos restantes funcionando adequadamente.

A efetividade, como falávamos anteriormente, se consegue quando se pode manter o equilíbrio entre a produção (P) e a capacidade de produção (CP). Porém, é frequente que as pessoas estejam demasiado ocupadas produzindo (serrando) para prestar atenção à manutenção do seu meio de produção (afiar a serra). A razão pela qual isto ocorre é que a manutenção poucas vezes produz dividendos importantes de forma imediata.

Afiar a serra implica a invenção de um programa balanceado, sistêmico, para a auto-renovação em quatro áreas fundamentais. Deve dedicar pelo menos uma hora cada dia trabalhando nelas:
Dimensão física: inclui exercício físico, nutrição e controle do Stress. Ao comer adequadamente, e exercitar-se 30 minutos por dia, conseguirá melhorar sua força e resistência em forma pró-ativa. Se não o fizer, seu corpo se debilitará.

Dimensão espiritual: renovar seu compromisso com seus valores (do hábito 2) pelo meio da revisão da sua missão pessoal, ou por meio do rezo, meditação, ou imersão em música, literatura, ou natureza. Se não o fizer, seu espíritu será insensível.

Dimensão mental: sua mente se “afia” por meio de atividades como leitura, escritura e planejamento. Também se consegue seguindo os hábitos 2 e 3, começar com um fim em mente e colocando primeiro o primeiro. Se não o fizer, sua mente funcionará como uma máquina.

Dimensão social/emocional: enfocar-se nos hábitos 4, 5 y 6, utilizando-os nas interações diárias com os outros.


Como as quatro dimensões estão interrelacionadas, o que faça para “afiar a serra” numa, impactará positivamente nas outras. Se trabalha equilibradamente nas quatro, passando pelo menos uma hora ao dia, todos os dias, fará dos hábitos uma parte fundamental da sua vida.

Fazê-lo toma tempo e dedicação. Depois de tudo, são os hábitos da gente eficiente, os que conseguem o sucesso ao fazer aquelas coisas que muitos tentam evitar.

Comece a trabalhar nos hábitos, de uma vez. comece com o primeiro, seja pró-ativo. Depois continue com suas vitórias privadas – concentre-se em princípios e enfoque-se em atividades do quadrante II. Depois continue com as vitórias públicas – Procure situações ganhar-ganhar, escute empaticamente, e sinergize. Mas lembre-se, este processo criativo nunca acaba. Deve continuar afiando os hábitos pelo resto da sua vida.
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Curso Curto para Gerêntes

33 táticas para melhorar sua carreira

Curso Curto para Gerêntes, , por <a href=http://www.resumido.com/catalogo/?t=a&d=bil_holton>Bil Holton</a>, <a href=http://www.resumido.com/catalogo/?t=a&d=cher_holton>Cher Holton</a>Escrito por: Bil HoltonCher Holton

Assunto: Conhecimento e Educação

Título original: The Manager's Short Course to a Long Career

Sumário executivo do Curso Curto para Gerêntes

Bil e Cher Holton apresentam 33 “receitas” curtas para melhorar suas habilidades no trabalho, na hora. Se você se arrisca a prová-las, seguramente o ajudarão a ser mais produtivo, mais efetivo e mais visível aos olhos dos executivos que o possam ajudar na sua carreira.

Os conselhos estão classificados por tópico:

- Dar poder (Empower) aos seus subordinados
- Atuar como um líder
- Dar as boas-vindas às mudanças
- Comunicar-se para obter melhores resultados
- Controlar o tempo
- Alcançar seu máximo potencial
- Usar a criatividade em tudo o que faz

O interessante desses conselhos é que pode aplicá-los utilizando os recursos com que conta. Não precisa de horas de estudo para começar a aplicá-los.

A maioria das táticas requerem trabalho e auto-disciplina. Mas ninguém tem conseguido ojetivos importantes de outra forma. 

Sobre Curso Curto para Gerêntes

EditoraLiberty Publishing Group
Ano1992
Número de páginasS240
Avaliação Amazon
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Conteúdo do Curso Curto para Gerêntes

Índice conteúdo


Dar poder (Empower) aos seus subordinados


Desenvolver boas relações de equipe pode lhe dar a sua organização uma vantagem importante sobre as outras. Um membro da sua equipe motivado, confiado, orientado ao êxito e com recursos, se enfoca para conseguir seus objetivos e em consequência aumenta a rentabilidade dramaticamente.

As táticas a continuação vão dirigidas a obter o melhor da sua gente e a conseguir um sentido de trabalho em equipe. Usada adequadamente, conseguem extrair resultados extraordinários de pessoas ordinárias.

1.- Celebre as pequenas vitórias

Consiga alguma coisa para celebrar com sua gente cada semana. Pode ser um aniversario ou o êxito pessoal de alguém, mas é preferivel celebrar logros de trabalho. Dê um prêmio e agradeça a todo o grupo por fazê-lo possível.
Pequenas celebrações, feitas com frequência, fazem uma gigantesca diferença na moral e na produtividade.

2.- Administre a pilha de trabalho

Escreva a seguinte frase num papel: “O procedimento / regra / regulação / política mais chata e humilhante com a qual tenho que viver é…”. Distribua cópias deste papel entre os funcionários da sua equipe e dedique uma manhã discutindo com eles. Escreva todas as frustrações num papel, e comprometa-se de imediato a fazer as mudanças necessárias.

Repita este exercício regularmente e conseguirá construir poderosas e duradouras relações de trabalho – além de melhorar o rendimento e a satisfação da sua equipe.

3.- Cristalize sua missão

Antes da sua próxima reunião de equipe, escreva a missão da empresa numa transparência. Quando comece a reunião, ligue o projetor e fique em silêncio uns minutos para atrair a atenção dos assistentes.

Uma vez assimilada, faça duas perguntas: O que estamos fazendo que interfira com alcançar esse objetivo ? e com muita valentia, o que eu estou fazendo para sabotá-lo ? Não fale mais até que obtenha respostas – escreva-as.

Ao terminar o exercício, agradeça aos participantes e dê o primeiro passo para resolver os obstáculos identificados.

4.- Mostre seu aprecio agora

Escreva notas a duas ou três pessoas da sua equipe cada semana, felicitando-os pelos seus êxitos profissionais ou pessoais. Elogie-os por tomar riscos, por controlar bem a um cliente ou por qualquer outra coisa.

Toda pessoa responde bem aos elogios. Um trabalhador contente é um trabalhador produtivo.

5.- Analise os descarrilhamentos

Quando um projeto, operação ou novo produto falham, examine o por quê. Esteve o problema no ciclo desenho/desenvolvimento ? Se utilizaram inadequadamente os recursos ? Faça todas as perguntas necessárias para determinar o que se fez mal e como evitar uma falha similar no futuro. Reuna-se com os membros da equipe para discutir os problemas e os analise.

6.- Crie uma experiência tipo "Indiana Jones"

Organize um final de semana de aventura. Convide os seus colegas e subordinados a participar de uma experiência num tema como toma de riscos, trabalho em equipe, inovação, etc. Tenha claro o que deseja obter da experiência.

Aventuras tipo escalada de montanha, paraquedismo, caça e caminhadas pela natureza brindam muitos desafios como para conseguir mais confiança e camaradagem entre os seus colegas.

7.- Busque janelas de oportunidade

Organize uma equipe de gerentes (preferivelmente recém -contratados) para que visitem pelo menos dez outras empresas. Não necessariamente devem ser similares a sua; podem ser centros de operações, sedes principais, plantas ou armazéns.

O objetivo destas visitas é procurar coisas que outros façam bem e sua empresa mal (ou que não façam). Trate de identificar pelo menos dez melhoras que possam implantar na sua empresa, duas das quais em forma imediata.

Entre outras áreas nas quais devem procurar melhoras: manutenção, segurança, medição e controle de resultados, recrutamento, asseguramento de qualidade e treinamento.

Liderança de Qualidade


Mostrar uma liderança de qualidade é simples, fundamental e essencial para o êxito organizacional a longo prazo.

A liderança cria confiança; os trabalhadores controlarão àqueles que demonstrem integridade, sensibilidade, decisão e um sentido claro de missão. As seguintes táticas lhe ajudarão a melhorar essas fortalezas.

8.- Conheça ao especialista

Se você quer ser um verdadeiro especialista em determinada área, aprenda dos que já são. Identifique uma habilidade específica que deseje melhorar (controlar múltiplos projetos ao mesmo tempo ou controlar grupos de discussão, por exemplo) e consiga alguém que seja realmente bom nisso.

Uma vez identificada a pessoa ideal, peça licença para sentar-se e observá-lo. Faça-o com cuidado e tome as notas necessárias, mas não faça observações negativas sobre o trabalho dele, mesmo que a técnica seja de seu interesse.

Uma vez feito isto, reuna-se com a pessoa e revise com ele suas anotações. Comparta suas observações e obtenha respostas a perguntas como : que problemas surgem ao usar essas estratégias ? Como posso colocar essas estratégias a funcionar ? Quais outros recursos utilizar ?

9.- Organize um clube do Libro-do-Mês

Cada mês escolha um livro que o ajude a desenvolver suas habilidades gerenciais. Trate de identificar conselhos específi-cos que lhe possam ajudar a enfrentar os desafios de cada dia.

Convide seus colegas de trabalho a selecionar e ler os mesmos livros, para depois discuti-los e compartir idéias. As pessoas se emocionam quando discutem novas idéias, asim que seu clube de livros pode realmente transformar-se na sua organización.

10.- Algum voluntário ?

Algumas das melhores oportunidades de desenvolvimento estão nos projetos especiais da empresa ou da comunidade. Busque liderizar comitês ou projetos sem fins de lucro – ajudá-lo-ão a desenvolver habilidades como comunicação, planificação e motivação.

11.- Estabelecimento de objetivos

Comece um caderno para analisar seus objetivos e detectar as mudanças na sua forma de pensar ao longo do tempo. Neste caderno:

- Clarifique os objetivos que realmente deseja alcançar (na sua carreira, a nível pessoal, possessões, etc.). Escreva-os em forma positiva (“quero falar com confiança em público” em lugar de “quero perder o medo a falar em público”).

- Determine como saber que conseguiu o objetivo.

- Determine como se verão afetadas suas relações com o êxito do objetivo.

- Determine o efeito que terá, ao alcançar o objetivo, sobre você. Se você prevê as mudanças, não ressentirá o impacto na sua vida.

- Que obstáculos têm para conseguir os objetivos ? Planifique estratégias específicas para eliminá-los.


O propósito deste exercício é determinar o que realmente você quer (que não necessariamente é igual ao que você acredita que quer). Além disso lhe proporcionará um plano para consegui-lo.

12.- Onde está localizado ?

Leia os reportes financeiros dos últimos três anos da sua empresa. Seu conteúdo revelará quem está sendo aclamado ou acusado pelos resultados, assim como, quais são os principais problemas, desafios e oportunidades que a alta gerência está considerando.

Estude cuidadosamente esses documentos procurando informação que seja útil. Por exemplo, se o seu departamento é mencionado e por quê.

13.- Trate aos outros com justiça

A maioria dos gerentes se consideram imparciais e capazes de avaliar as fortalezas e debilidades dos outros. Mas o verdadeiro desafio é avaliar-se você mesmo.

Tome uma folha de papel e desenhe uma linha vertical. Pense num trabalhador que você considere “difícil” e escreva do lado esquerdo suas características e comportamentos. Depois pense num outro trabalhador com o qual você se sinta cômodo e descreva-o do lado direito. Compare-se com as características dos dois.

Seguramente você se parecerá mais à descrição do lado direito, em termos de crenças, atitudes e valores. Em consequência, julgará as pessoas com caraterísticas do lado esquerdo muito mais estritamente.

Pergunte-se: Estou sendo justo e consistente com todas as pessoas com que trabalho, ou tenho preferências ?

Boas-vindas às mudanças


As corporações tem que aumentar dramáticamente sua capacidade de aceitar as mudanças. O ambiente de negócios muda constantemente e as organizações devem mudar da mesma forma.

Ninguém gosta de constantes mudanças. Implica interrupção, egos afetados, toma de riscos, restabelecer-se estratégias e aceitar o desconhecido. mas mesmo que você não goste, tem que aceitá-lo. As seguintes táticas lhe ajudarão a sentir-se mais confortável com a instabilidade.

14.- Construa cenários “melhor caso” e “pior caso”

Você toma decisões constantemente. Mas tomá-las se dificulta quando se tem medo de errar.

Para facilitar as decisões, comece por descrever a ação que deve tomar, mas que você se sente incapaz. Agora feche os olhos e imagine-se tomando-a. O que é o pior que pode passar? Visualise tudo dando errado: os sistemas falham, as pessoas renunciam, você é demitido, a companhia quebra, etc.

Agora visualise o contrário: tudo dando certo. Todos estão mais contentes, são mais produtivos, você é ascendido, etc.
O mais seguro é que ocorrerá o melhor cenário. Mas enfrentar antes de acontecerem os seus piores medos lhe permitirá colocá-los em perspectiva e controlá-los adequadamente.

15.- Consulte sua bola de cristal

Reuna-se regularmente com os jovens do seu departamento, para discutir as tendências presentes e futuras na sua indústria. Faça preguntas como : Haverá demanda para nossos produtos ou serviços em cinco ou dez anos ? Quem será nosso competidor o ano que vem ou nos próximos três anos ?

Fale também do impacto que terão sobre sua empresa: a descentralização, a de-regulação, o escritório sem papel, os mercados globais, o marketing direto, os novos desenvolvimentos em telecomunicações, etc.

Faça um esforço por identificar tendências, inclusive aquelas que não parecem afetar, nem remotamente, a você ou a sua empresa.

16.- Coloque seu dedo no pulso

Revise seu calendário dos últimos doze meses e com maior detalhe os últimos noventa dias. O que você acha das suas prioridades, hábitos, habilidade de planejamento, atividades administrativas etc. ?

Uma análise profunda lhe permitirá identificar os colegas com quem mais se reune, se realiza atividades que possam ser combinadas ou delegadas, se tem hábitos pouco produtivos etc. A partir da análise, pode melhorar sua forma de trabalho imediatamente.

17.- Pare de resistir

A única forma de controlar a realidade corporativa sempre mudando é administrar o caos, aceitar a ambigüidade e manter multiplas prioridades. Pode parecer difícil a muitos, mas um gerente que se resista a fazê-lo se verá afetado no futuro.

Asim que relaxe-se e aceite as mudanças. Comece um programa de mudanças incrementais. As seguintes são algumas técnicas para auto-renovar-se e preparar-se para a mudança no trabalho:

Abotoe-se a camisa com sua mão não dominante. Tome um curso de drama. Comece um novo hobby que não tenha nada a ver com você. Dê de presente possessões materiais. Escute a TV no lugar de vê-la. Vá ao trabalho por outra via. Chegue uma hora antes. Faça alguma atividad física na sua hora de almoço. Coma Tofu. Dê-se uma massagem. Se você gosta das novelas de mistério, leia biografias.

Comunicar-se para melhores resultados


A comunicação efetiva é necessária para prestar um serviço de qualidade e para manter uma alta produtividade. É também uma boa forma de motivar a sua equipe, permitindo-lhe alcançar um alto nível de confiança e empatia.

18.- Selecione um tema

Cada mês, selecione uma nova habilidade comunicacional que deseje melhorar. Pode clarificar melhor suas expectativas aos seus trabalhadores, prover retro-alimentação (feedback) instantânea, delegar, ou controlar os desacordos.

Uma vez selecionada, viva-a, coma-a e respire-a em tudo o que faça: reuniões, visitas, discussões, etc. Quando use a habilidade do mês, analise a situação posteriormente para determinar se pode melhorar ainda mais.

19.- Faça auditorias de linguagem

Escute com atenção o que dizem os outros. Como se expressan os trabalhadores, supervisores e clientes ? Como se descrevem uns aos outros ? Mostra a linguagem orgulho pela empresa e seus produtos, ou falta de ânimo e medo à incerteza ?

Seguidamente, revise o que está causando o tipo de linguagem e determine o que deprime e o que anima aos trabalhadores. Seguramente poderá fazer alguma coisa ao respeito.

20.- Maravilhe aos novos

Junto com os departamentos de Relações Públicas e Comunicações, prepare uma apresentação da empresa para novos empregados. Apresente ali os valores, a história, a missão, etc. - tudo com muito ânimo e otimismo.

Um projeto desta natureza pode parecer pouco importante, mas na realidade pode conseguir reafirmar o desejo do trabalhador por trabalhar ali, doutriná-lo sobre aspectos importantes (por exemplo, a obssessão pela atenção ao cliente) e demonstrar-lhe que tem espaço para crescer e destacar.

Mas cuidado: prometa só aquilo que possa cumplir. Se não pode prometer alguma coisa que ele queira… por que não?

21.- Um centavo pelo que você esta pensando

Os gerentes geralmente pensam que animam o suficiente aos seus trbalhadores – quase sempre se equivocam. As pessoas repetem os comportamentos que são reforçados, assim que não percam nenhuma oportunidade de dizer quando vocês gostem de alguma coisa.
Todas as manhãs coloque um punhado de moedas no seu bolso. Cada vez que elogie a um trabalhador por um trabalho bem feito, passe uma moeda ao outro bolso. Se no final do dia não passou todas as moedas, pergunte-se por que tem sido tão severo.

Controle do tempo


O tempo é mais do que dinheiro – é a forma como medimos a vida e o dia de trabalho. Não tem preço e não é recuperável.
Cada uma das seguintes atividades vão além das técnicas superficiais de administração do tempo, para conseguir mudar a sua conduta.

Lembre-se: se tem o controle sobre o seu tempo, controlará sua vida.

22.- A técnica RAAJ (RAFT em inglês)

Reuna todos os documentos e papéis que tenha na sua mesa de trabalho e elimine-os utilizando uma das seguintes quatro opções. Seu objetivo: tocar cada papel uma só vez.

Redirigir: Mandar para alguém, delegue-o num subordinado, mande-o de volta a quem o mandou etc. Use a criatividade para eliminá-lo da sua mesa.

Atuar.

Arquivar: mas não o coloque noutra pilha de documentos.

Jogar fora.


23.- A prova do ponto

Você faz com que recirculem os papéis sem atuar sobre eles ? faça esta simples experiência: pelas próximas duas semanas, cada vez que toque um documento, coloque nele um ponto vermelho. No final das duas semanas, cuando consiga um reporte com vinte-cinco pontos, terá nas suas mãos uma prova clara da perda de tempo. Retorne ao ponto 22 e arrume-o.

24.- O arranque de 10 minutos

Todos perdemos o tempo (procastinate), mas se você decide eliminar a perda de tempo da sua vida, seguramente falhará.

Uma técnica menos drástica pode melhorar sua produtividade. Coloque um cronômetro para que conte dez minutos. Escolha então um projeto que tenha estado postergando e pelos próximos dez minutos faça alguma coisa que o leve à terminação do mesmo.

O problema com a perda de tempo não é fazer o trabalho – é começar. Ao acabar os dez minutos, se quiser seguir trabalhando nele, faça-o; se não quiser, tenha permisso de deixá-lo, sempre e quando volte a fazê-lo no dia seguinte.

25.- O vaso das preocupações

A preocupação é a emoção mais destrutiva que existe – pode acabar com sua efetividade gerencial. Aqui lhe apresentamos uma solução:

Consiga um vaso ou lata grande. Este será seu vaso de preocupações. Depois aparte um pouco de tempo cada semana (às sextas às 16:00hs, por exemplo). Cada vez que se preocupe por alguma coisa, escreva a preocupação num papel e coloque-o no vaso. Lembre-se que não pode se preocupar no momento, porque tem um Momento Para se Preocupar (MPP).

No MPP, tire todos os papéis do vaso e leia-os. Algumas preocupações lhe parecerão tolas. Outras ja terão sido resolvidas. Algumas ainda terá que controlá-las – Faça-o agora.

Se um grupo de pessoas a seu redor tem preocupações, preocupe-se em equipe. Quem se vê mais preocupado ? Quem pode relatar o pior resultado possível para uma situação? Se pode converter numa atividade divertida que servirá para ver que não vale a pena se preocupar a menos que possa fazer alguma coisa ao respeito – e se pode fazer algo, simplesmente faça-o.

Alcançar o seu máximo potencial


Seu desenvolvimento não depende das habilidades organizacionais unicamente. Você é responsável pelo seu desenvolvimento como pessoa. Os seguintes conselhos lhe ajudarão a alcançar o seu máximo potencial.

26.- Pavimente o caminho até o perdão

Selecione dois ou três colegas de trabalho com quem seus relacionamentos não andem muito bem. Lembre-se das razões que o levaron aos problemas e pergunte-se se vale a pena reparar a relação.

Provavelmente vale a pena repará-la. Comece a fazê-lo perdoando.

27.- Luz, Câmara, Ação!

Todo ator sabe o valor de ensaiar. Um gerente com habilidades pouco treinadas pode ensaiar para obter melhores resultados.
Identifique seus pontos fracos. Pode ser avaliar a efetividade dos seus subordinados ou vender uma idéia ao seu chefe. Qualquer coisa que queira fazer em forma mais efetiva, consiga outra pessoa e treine. Dramatize a situação e atue com paixão , fazendo o papel tal como quisesse fazê-lo na realidad.

28.- Perguntas difíceis

Agarre-se bem – o que vem não será fácil. Passe uns minutos pensando em cada uma das seguintes perguntas. Se você o faz honestamente, terá a oportunidade de crescer e avançar no caminho da liderança.

- Quando e em que circunstâncias estimula os outros a se tornarem dependentes de você ?

- Em que formas você utiliza sua posição para controlar, em lugar de guiar, as contribuições dos outros?

- O que leva você a dizer aos outros o que eles querem ouvir, em lugar do que deve dizer ?

- Quando foi a ultima vez que se sentiu ameaçado pelas habilidades, destrezas ou atrativo físico de outra pessoa ?

- Quando foi a última vez que estando “apertado”, sem saber o que fazer, duvidou em pedir ajuda ? Por quê ?

- Se um “Gênio” lhe oferecesse três desejos, o que pediria ?

- Se tivesse a garantia de culminá-la sem problemas, que aventura gostaria de experimentar ?

- Qual foi seu pior fracasso quando criança ? De adolescente? Como Gerente ? Como ser humano ? O que tem aprendido desses fracassos ?


Respoder estas perguntas lhe ajudarão a descobrir o verdadeiro você. Isso é recomendável, devido a que uma mudança na percepção externa sempre é precedida por uma mudança inter-na.

29.- Mantenha a astúcia

Tome uma licença que o ajude a melhorar suas destrezas laborais. Deverá negociar com seu superior com respeito da duração e a natureza do mesmo, mas não sobre o propósito – melhorar suas habilidades para benefício da empresa. As licenças são boas também para recarregar as baterias.

Algumas dúvidas para colocar sua mente em funcionamento: (1) envolva-se num novo negócio (start-up) dentro da empresa, (2) separe-se da sua área para pensar como resolver um problema dela, (3) se trabalha no escritório principal, tente ir para uma outra sucursal, (4) se trabalha numa sucursal, tente ir para o escritório central, (5) tente ir “emprestado” a uma outra divisão, ou para uma organização sem fins de lucro, (6) dedique tempo a treinar novos trabalhadores, (7) investigue, desenhe e implemente novos programas de treinamento, (8) exerça outra função por um tempo, (9) converta-se no portavoz da empresa, (10) estabeleça o escritório de inovação.

As opções não têm limite. Mas sempre tenha o ojetivo em mente e mantenha-se em contato com quem o autorizou – eles vão querer saber no que você aproveita o tempo.

Inovação dirigida


As empresas líderes sabem que um ambiente rico em inovação produz trabalhadores superiores – a fonte de rentabilidade a longo prazo.

A inovação criativa é uma destreza que se aprende. Prove as seguintes técnicas para expandir o poder da sua mente e de suas idéias.

30.- Exponha sua empresa a território virgem

Organize um grupo de pessoas (ao redor de cinco) que estejam pouco familiarizadas com determinado aspecto das operações da empresa. Encarregue-os então, atribua uma tarefa específica nessa área.

Por exemplo, coloque gente de marketing a resolver um problema de compensação de trabalhadores.

Embora não tenham experiência, deixe-os resolvê-lo. Lembre-se de que muitas das grandes idéias tem surgido da pessoa incorreta, no campo incorreto, no momento incorreto (por exemplo, o papel fotográfico Kodachrome foi descoberto por dois músicos).

31.- Lições de Kindergarten

Libere a criança criativa em você. Compre um pouco de plastilina (argila ou pasta para moldear), consiga um espaço e momento tranqüilo; começe a moldeá-la e cheirá-la. Concentrar-se nisso o ajudará a se relaxar.

Faça uma escultura. Tome notas das idéias que cruzam pela sua mente. Podem começar a surgir idéias e soluções a problemas não relacionados.

Analise suas obras de arte e pense o que dizem sobre você.

32.- O que passaria se...

Este método (em Inglês What-if) o leva a pensar além do tradicional, o comum, o habitual. Permitir-lhe-á pensar em forma mais estratégica.

Faça preguntas deste tipo:
- O que passaria se o ser humano vivesse duzentos anos ?

- O que passaria se a semana laboral fosse de três dias ?

- O que passaria se cada país produzisse só um produto ?

- O que passaria se o céu fosse púrpura ?


Agora responda-as. Se o ser humano vivesse duzentos anos, ele se aposentaria aos 150. Poderia atrasar mais as coisas. Gastaria muito mais em presentes. As asseguradoras faliriam. As famílias seriam muito maiores.

Isto tem muitas aplicações aos negócios. O que passaria se pudesse ler a mente do seu cliente ? Se os computadores quebraram todos os dias (ou nunca) ? Se não houvesse limite nos incrementos salariais ?

Se faz este exercício com regularidade, você se convertirá num pensador, com capacidad de ver velhos problemas em novas formas.

33.- A exibição em evolução

Converta uma sala de reuniões numa galeria de idéias. No quadro, escreva um problema organizacional de interesse para todos. Depois convide todos para ajudar a resolver o problema agregando suas idéias ou opiniões nas paredes.

Cada parede pode ter um tema: novas idéias, perguntas, re-definições do problema etc. Trabalhadores de todos os departamentos passarão por ali, lerão o que dizem os outros, e aportarão alguma coisa.
Utilize todas as idéias para resolver o problema